In deze uitgave

Netwerken zijn in opmars. In vrijwel alle sectoren verbinden mensen en organisaties zich in netwerken rondom gedeelde vraagstukken of thema’s. Professionals en managers kunnen er niet meer omheen: er wordt steeds meer maatschappelijke waarde gecreëerd in deze netwerken. We hebben echter weinig praktische handvatten om ons op een goede manier tot netwerken te verhouden en succesvol in netwerken te acteren. In dit artikel willen wij die praktische handvatten voor leiderschap in netwerken bieden. Of je nu als regisseur of als deelnemer participeert in een netwerk: de handvatten zijn relevant voor iedereen.

We horen veel over digitale transformatie. Een ander hot topic is de snelheid waarmee markten veranderen en innovatie plaatsvindt. Beide ontwikkelingen versterken elkaar. De meeste organisaties realiseren zich dit ook wel, maar ze weten niet hoe zij hun organisatie zo moeten aanpassen dat zij mee kunnen spelen in de nieuwe marktdynamiek. Het boek De plug&play-organisatie geeft antwoord.

‘Agility’, ofwel wendbaarheid, wordt vaak beschouwd als een absolute, vaststaande organisatiekwaliteit. Maar ‘agile’ zijn – feitelijk het in constante staat van transformatie verkeren – is kostbaar en niet altijd nodig of zelfs mogelijk. Hoe wendbaar je als organisatie moet en kunt zijn, hangt nauw samen met (het verschil tussen) onzekerheid en risico, en het inleveren van efficiency voor flexibiliteit. In dit artikel wordt agility gekoppeld aan ‘dynamische capaciteiten’ en worden mechanismen besproken die managers helpen het gewenste agilityniveau te bepalen en te realiseren.

Productinnovaties lopen vaak op een teleurstelling uit, ook als er heel veel energie in is gestoken om ze aantrekkelijk, relevant en vernieuwend te maken. Hoe komt dat? Klanten zitten er niet op te wachten om mentale energie te moeten steken in het kiezen tussen producten. Ze willen geen radicaal nieuwe dingen maar herkenbaarheid en aankoopgemak.

Er zijn steeds meer lean-programma’s waarbij moet worden geconstateerd dat het rendement van het programma laag is. Een van de belangrijkste oorzaken hiervan is de beperkte betrokkenheid van het topmanagement van de organisatie bij de uitvoering van het programma. Om maximaal rendement uit een lean-programma te halen is het van doorslaggevend belang dat de top van de organisatie het verschil maakt.

Slechts weinig bedrijven die zich ambitieuze stretchdoelen stellen, slagen erin om die te verwezenlijken. De bedrijven die het proberen – en falen – zitten meestal al in de problemen. De bedrijven die er profijt bij zouden kunnen hebben om hun grenzen te verleggen – bedrijven die recentelijk sterk presteerden en die middelen te besteden hebben – vermijden juist stretch-doelen. Door hun succes zijn ze namelijk minder bereid om risico’s te nemen.

De sleutel voor het succes van een organisaties ligt meer en meer bij de kennis en impact van vakspecialisten – en niet langer alleen bij een sterk management. Een actuaris maakt bijvoorbeeld niet meer alleen een rekenmodel maar ook een marketingdashboard voor de concrete toepassing. En een financieel expert met kennis van IT legt zelf de toepassing van automatisering uit aan bestuursleden. Specialist Development legt zich daarom toe op de ontwikkeling van vakspecialisten en hun nieuwe strategische rol in organisaties.

Het is tegenwoordig niet meer genoeg om je te richten op de klanten waarvoor je hebt gekozen. Je moet onderscheidende waarde en ervaringen voor ze neerzetten. En daar heb je een doordachte klantstrategie voor nodig.

Een compleet nieuwe logica voor organisatieleiders. Dat heeft Giles Hutchins te bieden in ‘Toekomstklaar - Werken aan betekenisvolle organisaties’. De ‘organisatie-als-machine’-metafoor gaat plaatsmaken voor ‘de-organisatie-als-levend-systeem’-metafoor.

Dacher Keltner, De machtsparadox - Een radicaal nieuwe visie op leiderschap, Spectrum, ISBN 9789000316977.

Dacher Keltner, hoogleraar sociale psychologie aan de University of California, wil de dominante wijze waarop mensen denken over macht en ongelijkheid veranderen. Het machiavellistische credo ‘het is beter gevreesd te zijn dan geliefd’ is hét grote struikelblok

Top 10 Management Executive
Hoek, M. (geïnterviewde) ... | 2013
Downloads: 1.788
interv...
Birkinshaw, J. | Cohen, J... | 2013
Downloads: 2.194
onderz...
Brockhoff, G.C. | 2013
Downloads: 2.391
analys...
Kesner, I. | Mooney, Chr.... | 2013
Downloads: 1.608
analys...
Bever, D. van | Christens... | 2013
Downloads: 2.334
onderz...
Brynjolfsson, E. | Hu, Y.... | 2013
Downloads: 1.759
analys...
Silfhout, L. van | 2013
Downloads: 1.824
case
Offerman, L. | Rosh, L. | 2013
Downloads: 1.721
onderz...
Lemaire, B. | 2013
Downloads: 1.624
analys...
Barneveld, P.D. (recensen... | 2013
Downloads: 3.761
boeksa...
Mijn downloads
Caluwé, M. de | Kaats, E. | 2016
Downloads: 22
verdieping
Sandelowski, M. | 2017
Downloads: 39
Over de Grenzen
Minkman, M. | Spierenburg, M. | Turnhout, S. | Zonneveld, N. | 2017
Downloads: 49
Het Veld
Rouwette, E.A.J.A. | 2017
Downloads: 65
Podium
Graamans, E.P. | Have, W.D. ten | Millenaar, J.L. | Vernooij, C.M. | 2017
Downloads: 55
onderzoek
Laatst geselecteerde artikelen
Gray, D. | Groothengel, Paul (journalist) | 2013
Downloads: 2.302
interview
Koolwijk, F.J.C.M. van | 1999
Downloads: 404
analyse, richtlijnen
Bloch, D. | 2001
Downloads: 564
richtlijnen
Vermaak, J.G. | 2008
Downloads: 703
verdieping